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与十年前相比，如今我们的工作方式已经发生了翻天覆地的变化。科技的发展让我们可以在任何时间和地点开展商业活动；因此许多雇员不再需要每周五天、朝九晚五地待在狭小的工位里面。

灵活的工作环境正在成为常态。越来越多的雇员正在追求上班时间、地点和方式的灵活化转变。伴随着人们对工作生活一体化的期待，前述的这一需求逐渐增长；我们从工作环境的统计数字里，也能明确看出高度相关的变化趋势。

例如在澳大利亚，夫妻均有收入的家庭在全社会中的占比，由1983年的40%增长到了2013年的近60%[1]。在过去十年中，子女未成年的母亲加入职场的比例增长了6%[2]。人口老龄化的趋势意味着雇员将更晚退休，能力也将更加灵活。而新加入职场的“千年一代”则和他们父母的那一世代，有着截然不同的职业期望。大量的调查显示，“千年一代”正是最渴望灵活工作的那一代人[3]。

对于女性而言，工作环境的灵活性则更加重要。2011年，贝恩公司和澳大利亚非政府组织“首席执行女性”（Chief Executive Women, CEW）联合组织的调查[4]显示，女性认为若想扫清她们进入企业领导层道路上的阻碍，“创新工作模式，以帮助两性均能承担家庭责任”和“赋予明确、有保证的领导权”一样重要。

对于处于企业初级及中层管理地位的女性而言，出于尽量兼顾事业成就和家庭关爱的考虑，工作环境的灵活性显得尤其关键。在2015年贝恩和CEW的调查中，我们发现灵活工作的女性中，有50%都是从资深员工到中低层管理者的角色，她们灵活工作主要是为了照料孩子（参见图一）。这一批女性还没有触及到女性升值的“天花板”：尽管女大学生的毕业人数要比男大学生多[5]，但在企业高管中，平均只有不到15%是女性[6]。有一点很明确：如果女性希望留在工作岗位上，那么灵活的工作环境将起到很大帮助。

但关心灵活工作环境的不只有女性。越来越多的男性雇员也希望自己能够更灵活的工作，他们中的多数希望能花更多的时间照料家人。这意味着男性和女性都希望自己的工作环境能够更加灵活。如果澳大利亚社会真的在各领域领导层中追求两性工作参与度的平等，那么确保两性都能平等地承担“家庭看护人”的角色就变得尤为重要。因此男性和女性雇员都需要平等的享受灵活的工作环境，而无需承担负面评价，或因此对仕途产生影响。

澳大利亚企业正在逐渐认识到这一点：为了留住人才和竞争力，他们需要让灵活的工作环境成为未来就业标准的一部分。技术的发展在这方面帮了大忙，企业正在逐步告别“面对面办公”的文化。在硅谷，包括谷歌在内的企业正走在工作环境改革的前沿。而在澳大利亚，澳大利亚电信和西太平洋银行等企业，也已经开始从雇员工作环境的灵活化改革当中收获红利了。

澳大利亚电信前CEO苏大为（David Thodey）指出，既有管理哲学的发展还没能跟上科技发展的进度。“任何一项工作都可以灵活完成。我们的技术已经足够先进，现在我们需要让文化也变得足够先进……你需要的是以员工表现为评价基准的企业文化；在此之上，大家自然可以工作的灵活些。”[7]

但工作环境灵活化的思维，在多数澳大利亚企业中仍然只是极少数的特例。制定了工作环境灵活化政策的企业不到一半[8]；而有的企业尽管制定了政策，却也无法有效实行。

所以怎样做，才能实现工作环境的灵活化？澳大利亚企业在为两性创造灵活的工作环境方面做得如何？最重要的是，企业要如何利用灵活的工作环境，改善雇员的工作体验呢？

为了回答这一问题，贝恩公司与CEW面向来自澳大利亚不同规模企业、政府和非营利组织的1030名雇员进行了调查，了解他们所在的企业工作环境灵活化的发展程度，以及他们对企业的看法。由于“工作环境灵活化”有很多种意思，我们在此将其定义为“企业允许员工决定何时、何地、以及怎样工作的程度”。包括兼职工作、在家办公、自行决定上班和休假时间，等等。

值得高兴的是，企业通过强力、广泛的在内部实施灵活的工作安排，收获了雇员积极的拥护和推广。这实属意料之中：企业将灵活安排工作视作常态，意味着企业内部的工作环境注定卓有成效，雇员也能从中深受激励。

此外，当我们观察应用了灵活的工作环境内的雇员时，我们发现灵活安排工作的女性雇员比起其他雇员，更加拥护和愿意推广在职的公司。我们的研究也揭穿了“女性灵活安排工作，就是意图从中抽身”的谣言。我们发现灵活工作的女性决心发掘自己全部的职业潜能的比率，至少不逊于没有灵活工作的女性雇员。

然而，相同的趋势并没有在男性员工中出现。事实上，在灵活的工作环境中的男性雇员对企业的拥护程度甚至较低。这说明企业目前仍未找到让男性也能从灵活的工作安排中受益的方法。

为了改善雇员在灵活工作模式中的体验，企业需要采取以下四项行动：

• 积极鼓励员工灵活工作，并将其设定为所有岗位的标准做法；
• 确保灵活的工作安排对男女雇员均适用；
• 确保在企业内部建设正确的文化，并为灵活工作的雇员提供支持，这需要企业的CEO和领导层给予确凿的承诺；
• 提供明确的政策、应用最新技术，以建立一个灵活的工作环境。

如果企业采取了正确行动，灵活的工作环境安排将能提升雇员创造力和对企业的拥护程度，为更多女性升至高管职位提供条件，还将让男女雇员都能够拿出更多时间照看家人、顾全工作和生活间的平衡。

1. 灵活工作的坚实案例

所以为什么澳大利亚电信等企业，会花大价钱建立一个灵活的工作环境呢？工作环境灵活化和雇员对企业的用户和推广之间，究竟有着多强的联系？灵活的工作环境对雇员的晋升愿望和自信又有着什么影响？

为了回答上述问题，我们要求受访者回答一个满分10分的打分题：你有多大可能，在他人求职时推荐自己的企业？基于受访者的回答，我们计算出了一个“净推广指数”（Net Promoter Score®）[9]：指数越高，雇员越倾向于拥护和推广自己就职的企业。我们又对受访者追问了一个与我们的研究尤其相关的问题：对于希望进入企业高管领域的女性，你有多大可能推荐他们来自己的企业就职？

我们发现，在灵活的工作安排被广泛使用的企业、和依然按照传统模式安排工作的企业之间，“净推广指数”的差值相当之大（前者为16，后者则是-44）。同时数据也显示，当企业开始以个例形式接受灵活的工作安排时，其获利程度只是仅仅到达了正负临界点（-3），而当企业广泛认可灵活的工作安排时，其受益程度则会进一步增加。这一研究成果与先前贝恩公司在美国进行的研究结果高度吻合：在美国的研究中，研究人员发现在企业内部开展灵活工作安排，和雇员对企业的用户和推广程度呈现高度相关[10]。

此外，企业对于希望进入企业高管领域女性的“净推广指数”，也随着工作环境灵活程度的提高而显著升高。在这一方面，不同类型企业之间的差别甚至更加鲜明：没有任何工作环境灵活性的企业得分更低（-59），与灵活工作安排被广泛应用的企业间的差值也更大（差值为72）。需要注意的是，那些有灵活的工作环境制度、但却鲜少应用的企业，此处的平均“净推广指数”仅有-22分。通过积极鼓励员工采取灵活的工作安排，企业将有机会收获35点“净推广指数”。

我们之前的调查结果[11]显示，在企业内部树立模范代表，有助于更多雇员相信灵活的工作安排现实可行。如果女性雇员能够看到其他雇员通过灵活的安排工作来取得成绩，她们将会更倾向于相信自己的企业，切实地去除阻碍性别平等的障碍。如果企业希望塑造一个“帮助女性晋升高管阶层”的对外形象，就要在制定灵活的工作制度之外，大力普及这一制度。企业必须积极鼓励员工灵活工作、并树立模范员工代表，以促成企业内部广泛的工作环境灵活化。

我们的研究同时也揭穿了“希望灵活工作的女性，上进心更差”的谣言。事实情况刚好相反：灵活安排工作的女性，在工作认真程度和决心发掘全部的工作潜能等方面，至少不逊于其他女性雇员。此外，我们的研究显示灵活安排工作的雇员希望尽可能的取得进步，而他们更希望在实现职场目标时，选择不同的道路和方式。

西太平洋银行正是已经着手建立了真正灵活的工作环境的企业之一，而银行也已经从中收获了利好（参见后文：“案例分析：西太平洋银行”）。

2. 基础不错，但还有相当大的提升空间

我们已经发现，在广泛应用灵活的工作环境的企业中，雇员对企业的拥护和推广意愿更强，女性取得职业发展的信心和动力也更高。为了深入理解灵活的工作环境是如何让雇员感到满足的，我们询问受访者“你如何评价自己所在企业（或其他组织）灵活工作模式的体验”，要求他们按照1-5分评分。结果令人振奋：大约80%的受访者对灵活工作的体验感到满意，打出了4分或者5分。实行便利、制度公平、领导支持和创造力提升，是受访者主要提及的满意点。

一位女性受访者说：“（我的）企业欣然接受了灵活工作的制度，并自上而下开始执行；公司也组织了大量领导力培训，以帮助雇员做好准备。”一位男性受访者观察到，其所在的企业已经将工作环境灵活化转为了流程制度：“灵活工作在企业内部已经形成了制度，因此你不需要再和领导谈判。”另一位男性受访者指出，“（灵活性）让我们能够在客户需求集中增加的时候更好地做出响应，而作为时间的补偿，我们可以在没什么事的时候休息。”许多受访者都认为，他们在体验中最主要的感受，就是生产力的提升了、压力则减少了。

但对于企业来说，在将灵活工作设定为企业标准，并让所有员工均能享受到这一红利的过程中，他们仍要面对一些关键挑战。

首先，允许并鼓励灵活工作模式的企业还不够多；而企业对工作环境灵活化的贯彻还不够深入，以至于无法完全享受其能够带来的福利。澳大利亚工作环境性别平等机构发现，在拥有超过100名雇员的非政府组织和企业中，仅有48%正式制定了可以灵活安排工作环境的政策[12]。此外，工作环境灵活化的贯彻仍然不彻底：在我们的调查中，仅有38%的女性受访者和28%的男性受访者曾灵活安排工作环境，另有男女各10%的受访者正在考虑未来两年中开始灵活安排工作。然而，由于我们对“工作环境灵活化”的定义十分宽泛，以及愿意参与调查的受访者本就拥有较高的灵活安排自身工作的意愿，这些数字似乎有些虚高。

其次，对于澳大利亚的新家长而言，由于缺乏价格合理、灵活、便捷或可抵税的育儿途径，企业能否允许他们灵活选择工作环境，就显得更加重要和关键了。大约35%以兼职身份回归工作岗位的新家长说，由于缺乏合适的育儿机构，他们无法全职工作、扔下孩子不管；同时则有22%的受访者认为，在他们决定重返工作岗位时，企业是否允许他们灵活安排工作十分重要。鼓励雇员的育儿选择和工作环境灵活化一起，能够显著提高雇员留存率，并提升他们的整体生产力。

在我们的调查中，我们也希望了解在灵活安排工作的经历中，引发负面体验的因素是什么。不出意外的是，拥有负面体验的女性认为，她们面对的最核心的问题是“被他人寄予了不切实际的期望”。这经常被归结于企业希望雇员以兼职角色从事全职工作。一位受访者表示，“工作量没有减少，减少的仅仅是必须上班的时间和薪水”。同样引人关注的是，企业对兼职雇员工作界限缺乏尊重。一位受访者指出，“开会时间的安排根本不考虑我工作的时间，（企业）一直期望我在休息的日子里也能加入工作。”不同的灵活工作模式在“净推广指数”中的结果支持了上述观点。我们发现允许灵活决定工作时间和地点的企业指数最高，而仅能兼职工作的企业得分就较低；这一区别在女性受访者中出现的概率要高一倍。如果企业希望留住顶尖的女性人才，就必须正确的对待兼职雇员的角色、并尊重雇员工作和生活时间之间的界线。

同样值得关注的是，尽管男性同样对灵活的安排工作环境抱有强烈兴趣，但他们对企业的拥护程度和自信却并未因此提高。我们的研究表明，灵活安排工作的男性雇员在“净推广指数”的评分中，给企业打出了较低的分数（均分仅有4分，而未提供灵活工作环境的雇主收获了26分）。这一趋势与女性正好相反（分数则分别是8分和-14分），而企业是否适合女性升职为高管的评分中也是如此（-8分和-34分）。这也许是因为，男性在灵活协调工作时间时，需要克服更深的耻辱感和偏见心理。

对灵活安排工作环境的男性而言，他们的负面经历主要来源于缺乏企业高层支持，和领导、同事对灵活工作模式的负面看法等原因。一位受访者表示，“尽管存在这样做的机会，但管理者所提倡的氛围让人很难选择这样做。”另一位则着重强调了文化上的挑战：“制度的确生效了，但使用这一制度的人会遭受外部的议论。”此外，对于职业发展的影响也十分显著：一位受访者表示，“我的老板跟我说，如果我继续兼职工作，我就不会获得晋升。”澳大利亚人权委员会最近的调查结果支持了这种观点。该调查的数据显示，27%的父亲和其他男性雇员曾在因照看子女离职或复职时遭受过歧视，无论离职时间是长是短[13]。男性提出的灵活工作请求被拒绝的概率也是女性的两倍[14]。一位经理人曾告知一位寻求灵活安排工作环境的受访者：“传统上，兼职时间的安排，仅向女性雇员提供”。为了打破这种对男性寻求灵活的工作环境的污名化偏见和负面印象，企业需要从CEO等高管开始，展示一种确保男性雇员能够平等享受灵活工作环境的承诺。

在两性雇员的自信和晋升渴望的发展趋势上，我们也看到了类似的趋势。调查结果显示，尽管灵活安排工作环境的女性雇员显得更加自信、也更加致力于自身的职业发展，但男性当中却没有这种趋势。相反，灵活安排工作环境的男性雇员，在自信和自身职业发展的意愿上甚至要低于其他男新雇员。这也显示出了企业在这方面面临的观念上的挑战。

除非工作环境灵活化的思维被社会所接受、在两性中都能有效运用，否则社会对于两性的社会职务分工仍将维持目前的常态。在这种情况下，企业有必要挑战当下职业发展的线性理念，和植根于办公室的工作文化。企业需要推广和支持那些通过灵活安排工作、走上不同职业发展道路的典型人士。树立这样的典型，有助于打消怀疑者的顾虑，展现雇主和雇员都能从工作环境灵活化中获益，也有助于树立企业领导对不同发展道路的强力支持。而为了实现前述目标，企业需要让雇员能够充分的发挥自主选择权、选择灵活的工作环境，并给予雇员积极的支持。

3. 利用灵活工作环境的四大关键行动

为了普及和促进工作环境灵活化，企业需要采取以下四大行动：

积极鼓励雇员灵活安排工作环境，树立典型，并将其作为所有职位、包括最高层职位共通的企业内部标准。仅仅提供灵活安排的可能性是不够的；只有当灵活安排工作环境成为企业内的常态时，雇员拥护和推广企业的意愿才会达到最高点。

确保工作环境灵活化能够成功惠及男女两性雇员。在调查中，60%的男性受访者表示目前正在灵活安排自己的工作环境，或希望能够如此；但直到现在，行动并未促成对企业拥护水平的提升，这与女性雇员呈现出来的结果恰恰相反。面向两性雇员推广灵活工作环境的企业，需要在企业内部建设一种接纳不同工作方式、成果导向型的文化，而不是坚持每天朝九晚五。这样的企业更有可能让两性雇员都可以灵活安排工作环境。澳大利亚AMP公司CEO克莱格·梅勒（Craig Meller）指出，“对灵活的工作环境的需求不分性别，而这对男女雇员、企业和总体经济都有利好。让灵活的工作环境成为常态，将有助于发掘新的人才之源，开辟新的企业运营之道，最终塑造一个创新灵活的企业”。只有确保两性雇员都能灵活的安排工作环境，我们才能在澳大利亚确立新的性别准则、发掘职场中最优秀的人才，最终提升总体的创造力。

更重要的是，企业需要塑造正确的文化，并积极支持雇员。在我们的调查中，男女受访者在被问及“若要打造更好的灵活工作体验，企业应该怎么做”时，给出了一些热门答案：为职业发展的潜力作担保；来自CEO、领导层和同事的明确的承诺；以及尊重时间界线。只有上述做法得到落实，雇主才能从雇员参与度和创造力的提升中受益。

最后，企业需要确保得当的政策、技术和灵活的工作环境均能部署到位、正常运转。企业有必要制定清晰的政策（包括灵活工作时加班费如何发放、升职决定怎样做出等等），并通过远程工作技术、多地共同协作、及育儿条款等手段，确保政策能够顺利执行。领导者也必须自始至终确保在企业内有权力、也有能力实行能够提升企业灵活性的方式方法。

澳大利亚电信通过采取确实的行动，保证了工作环境的灵活化能够在企业内付诸实践，并已经收获了显著成效（参见后文“案例分析：澳大利亚电信”）。
对于所有希望建立工作环境灵活化制度的企业，按照下面的问题逐一自查自纠，将有助于企业开始推广灵活的工作环境。

你的企业准备好建立灵活的工作环境了吗？

• 你们了解在企业内建立灵活的工作环境的必要性（提升创造力、雇员留存率和就职率）了吗？
• 企业高层是否已经确实的承诺了将建立灵活的工作环境（例如CEO的公开发言、所有招聘职位的工作环境均灵活设置、或企业内有灵活安排工作环境的楷模式人物）？
• 你们是否改进了所有职位的设计，使得他们有条件灵活安排工作环境？
• 那些高强度、具有挑战性的职位上的雇员，也能够灵活的工作吗？
• 针对雇员和经理人，你们是否已经设置了关于如何灵活工作的入职和在职培训？
• 针对每位灵活工作的雇员，有没有正式的检查机制（例如上级领导每两个月指定检查工作、定时检查工作量和期待值，以可持续的管理雇员）？
• 有没有正式的、可衡量的针对工作成效的评估反馈机制（例如年度调查）？
• 有没有书面或分享式的学习机制（例如有组织的经验分享、在线协助平台等）？
• 有没有知名的灵活工作的男女雇员（例如在论坛上分享经验，或参加“平衡挑战”的男性雇员）？
• 有没有针对知名的灵活工作的男女雇员的升职？
• 雇员有没有用于远程（包括在家或其他办公场所）办公的相关技术？
• 你的企业政策中关于雇员福利、升职程序等部分的条文是否明晰、经过沟通协调？

我们的研究显示，澳大利亚的企业正从允许雇员灵活安排工作环境中持续获益。我们发现灵活工作能够为女性雇员带来更高的拥护和推广比率，以及更广的进取心。我们相信，通过提供正确的支持和促进普及，企业也将在男性雇员中收获相同的回报。通过激励男女雇员在灵活工作中发掘自身的全部潜力，企业将能够建立一个积极的循环，并将提高雇员的拥护程度和创造力。

澳大利亚企业在推广灵活的工作环境方面，已经做出了不少有益尝试。现在若要继续释放灵活工作所带来的潜在生产力效益，就需要商界领袖们做出强有力的承诺，改变社会态度和政府的相关政策。我们终将征服眼前的障碍，未来的重大红利即将到来。

案例分析：西太平洋银行

西太平洋银行引进了一系列灵活工作的惯例和政策，作为其改善工作环境灵活性长期承诺的一部分。这一重点巩固了西太平洋银行的基础人力资源政策，激发了雇员的工作参与度、前进热情和生产力。目前，有超过63%的西太平洋银行雇员能够灵活选择工作环境。重要的是，西太平洋银行将灵活性视为促进性别平等的重要手段，并承诺将让领导层中的女性比例在2017年达到50%。

让灵活性再上一个台阶

西太平洋银行在2015年6月推出了“全面灵活”（All in Flex）行动，以加强银行在继续改善工作环境令灵活性上的愿景。这一行动确保了所有4万个全球范围内的现存岗位与所有新设岗位，均按照能够灵活安排工作环境设计。这一行动旨在回应企业内89%的男女雇员在未来三年内对灵活性的需求，这一数字比目前已经灵活工作的雇员比例高出了超过25%。
西太平洋银行集团CEO布莱恩·哈策（Brian Hartzer）表示，“在我看来，工作环境灵活化通过去除障碍，帮助人们发掘了全部潜力以取得成功。如果人们能够灵活的管理自我承诺，他们将更有可能每一天都全身心投入工作。这意味着他们将更有可能做到最好，甚至超越顾客的期望。”

西太平洋银行如今要求管理者公开、主动地和其团队谈论灵活工作的相关问题。作为变革的一部分，所有管理者需要通过以下五个关键步骤，建设一个更加灵活的工作环境：

• 将“是”作为默认答案；
• 将灵活工作作为团队会议的议程之一；
• 有效理解灵活的选项和资源；
• 将灵活性作为核心利益之一；
• 以及树立灵活工作的榜样。

西太平洋银行女性市场、多样性与内部事务总监安斯利·凡·昂赛雷恩（Ainslie van Onselen）认为，“高管的示范效应、CEO的承诺、以及支持经理人和雇员的工具、资源和基础设施，对于如此体量的企业进行管理模式改革而言十分必要。”

设计工作环境，以加强灵活性

西太平洋银行为了改善灵活性的另一举措，就是重新规划设计集团在悉尼、墨尔本和布里斯班超过1万人的办公场所，以打造一个更具备灵活性的现实中的工作环境。为了实现这一举措，西太平洋银行成立了WorkSMART项目。这一项目既允许雇员灵活选择何时、何地以及如何工作，又将引领西太平洋银行集团环境、技术、工具、系统和政策的大规模转型与重构，以求最终建立一种“让工作不再局限于特定地点，而是专注于做事和成就”的企业文化。

案例分析：澳大利亚电信

澳大利亚电信“全员活性化”（All Roles Flex）战略的目的，是通过采取一种新的、破坏性的姿态，让灵活性融入公司主流文化，借此强化生产力效益、提升雇员参与度、改善性别平衡、让企业全体员工（不仅包括女性）都能灵活安排工作环境；同时通过紧密相关的技术，让这一战略得以实现，同时为企业建立明确的市场定位。

澳大利亚电信最早意识到，工作环境灵活化所带来的红利是隐性的。早些时候，企业CEO和高管的明确支持让“全员活性化”战略得以开展。此后，澳大利亚电信在一个拥有9千名员工的分支机构内，用三个月时间对这一战略进行了试点，重点关注招聘和经理人培训领域。试点的结果非常明显：新入职的员工中，女性占比从37%提高到了50%，而应聘的求职者中，有30%是因为澳大利亚电信对灵活性的开放态度而提交简历的。

今天，灵活性已经成为了在澳大利亚电信工作的出发点。企业内部的关切已经从工作时长转向了成果，而澳大利亚电信正通过技术、工作场所设计和新的态度来帮助雇员完成工作。澳大利亚电信所有的招聘广告，都基于工作环境的灵活性而设计，例如这条广告语：“我们在澳大利亚电信可以灵活的工作。来谈谈如何让这份工作在你手中灵活起来。”这一广告语也正是来自一场面试官和人力资源经理之间的灵活性讨论。此外，澳大利亚电信也在专注于对管理层进行“关于灵活性的商业案例和利益”的本地化持续培训，帮助管理层设定关于如何评估申请、以及鼓励雇员通过内网在线平台的“集体支持”群组分享积极案例和未来挑战的清晰的行为准则。

在2013年9月，澳大利亚电信宣布“全员活性化”战略将在全企业内部实行至2014年三月。直到现在，“全员活性化”战略的标志性成果依旧显著，其中包括：

• 前沿科技（例如视频会议）的应用成为常态，面向所有员工的智能手机应用面世，以及对灵活性态度的转变；
• 工作环境灵活性成为了团队和个人关于执行计划、期望和表现评估中的参考要素；
• 参与诸如工作环境性别平等机构的“平衡挑战”等项目，在企业内部创在了新的男性雇员与灵活工作的新常态。

在“全员活性化”战略的影响下，2014年有84%的雇员认为，他们已经能够享受到自己所需、用于平衡工作和生活的灵活化的工作环境。这一比例比2013年增加了4%。作为其增进工作环境灵活化努力的一部分，澳大利亚电信同时也在性别平等领域持续努力。其中取得的成果就有：

• 女性占新入职员工总人数的比例从去年同一时期的32.7%，增长到了42.9%；
• 过去24个月间，新入职澳大利亚电信的女性雇员人数持续超过同期离职的女性雇员人数，结束了一直以来难以维持女性雇员人数的困难局面；
• 伴随着雇员超过90%的生育离职后复职和留存率，澳大利亚电信男性经理人决定“给自己放个长期育儿假”的比例在过去一年中增加了三倍，从0.8%升至2.3%。这显现出在澳大利亚电信内部，企业文化已经发生了转变，针对男性和工作环境灵活性的新常态已经出现。

研究方法

我们收到了来自澳大利亚不同规模企业、政府和非营利组织雇员的1030份调查问卷。受访者中，58%是女性、42%是男性；44%是组织高管、董事会或其他组织高层成员。

本文系与贝恩公司联合发布，转载请咨询原作者。

作者：本文由贝恩公司研究团队（Melanie Sanders, Jennifer Zeng, Meredith Hellicar与Kathryn Fagg）撰写。Shannon McFadden和Nicole Kuepper-Russell对本文的写作亦有贡献。

翻译：达沃斯博客翻译小组·钟源

以上内容仅代表作者个人观点。世界经济论坛博客是一个独立且中立的平台，旨在集合各方观点讨论全球、区域及行业性重要话题。

参考文献：
[1] Rebecca Cassells, Mathew Toohey, Marcia Keegan 和 Itismita Mohanty, “Modern Family; The Changing Shape of Australian Families”（现代家庭：澳大利亚家庭塑造的变化）, AMP.NATSEM Income and Wealth Report, 第34期（2013年10月）：25，访问于2015年10月19日，http://www.natsem.canberra.edu.au/publications/?publication=modern-family-the-changing-shape-of-australian-families.
[2] 基于澳大利亚人口普查数据：2001年，拥有未成年子女的母亲有58.9%被聘用，2011年这一数字是65.2%。Jennifer Baxter, “Parents Working Out Work”（参与工作的父母们）, Australian Family Trends, no. 1 (April 2013), Australian Government’s Institute of Family Studies（澳大利亚政府家庭研究学院）,https://aifs.gov.au/publications/parents-working-out-work.
[3] Brigid Schulte, “Millennials Want a Work-Life Balance. Their Bosses Just Don’t Get Why”（“千年一代”渴望工作和生活的平衡，他们的老板却不懂为什么）, 《华盛顿邮报》2015年5月5日，访问于2015年10月19日，2015,http://www.washingtonpost.com/local/millennials-want-a-work-life-balance-their-bosses-just-dont-get-why/2015/05/05/1859369e-f376-11e4-84a6-6d7c67c50db0_story.html.
[4] Melanie Sanders, Jayne Hrdlicka, Meredith Hellicar, Dale Cottrell and Joanna Knox, “What Stops Women From Reaching the Top? Confronting the Tough Issues”（什么在阻止女性登上巅峰？我们面对的困难议题）, Bain Brief, 2011年11月，http://www.bain.com/offices/australia/en_us/publications/what-stops-women-from-reaching-the-top.aspx.
[5] 据澳大利亚统计局，大学毕业生中女生占据了58%。“Attainment of Bachelor’s Degree or above, 25-29 Years”（25-29岁间学士及以上学位保有率）, Gender Indicators: Education, 2015年8月，访问于2015年10月19日，2015,http://www.abs.gov.au/ausstats/abs@.nsf/Lookup/by%20Subject/4125.0~Aug%202015~Main%20Features~Attainment~6153.
[6] 基于“首席执行女性”组织的CEO数据库，截至2015年6月，澳证200指数的成分企业中，仅有6%的CEO是女性。而在澳证200指数成分股企业BlackRock 中，女性在核心管理层中的占比仅有13%。“Achieving Gender Diversity in Australia: The Ugly, the Bad and the Good”（在澳大利亚实现性别多样性：丑陋的、坏的和好的）, 2015年4月，访问于2015年10月19日，http://www.blackrock.com/au/individual/literature/whitepaper/achieving-gender-diversity-in-australia-en-au.pdf.
[7] EY, “What Should Organisations Do Differently? In His Own Words: Women in Leadership”（为什么组织不同，行动也不同？这是领导层中的女性决定的）, 访问于2015年10月19日，http://www.ey.com/AU/en/About-us/Our-people-and-culture/Diversity-and-inclusiveness/EY-women-in-leadership-report-in-his-own-words-what-should-organisations-do-differently.
[8] Workplace Gender Equality Agency（工作环境性别平等机构）, “Australia’s Gender Equality Scorecard”（澳大利亚的性别平等成绩单），2014年11月，访问于2015年10月19日，http://www.wgea.gov.au/sites/default/files/2013-14_summary_report_website.pdf.
[9] Net Promoter Score®是贝恩公司和Fred Reichheld and Satmetrix Systems, Inc.的注册商标。
[10] Julie Coffman and Russ Hagey, “Flexible Work Models: How to Bring Sustainability to a 24/7 World”（灵活工作的典型：如何稳健应对全时世界），贝恩公司报告，2010年10月，http://www.bain.com/publications/articles/flexible-work-models-how-to-bring-sustainability-to-24-7-world.aspx.
[11] Melanie Sanders, David Zehner, Kathryn Fagg and Meredith Hellicar, “Creating a Positive Cycle: Critical Steps to Achieving Gender Parity in Australia”（建立积极循环：在澳大利亚建设性别平等的关键步骤）贝恩公司报告，2013年2月，http://www.bain.com/offices/australia/en_us/publications/creating-a-positive-cycle.aspx
[12] Workplace Gender Equality Agency（工作环境性别平等机构）, “Australia’s Gender Equality Scorecard” （澳大利亚的性别平等成绩单），2014年11月，访问于2015年10月19日，http://www.wgea.gov.au/sites/default/files/2013-14_summary_report_website.pdf
[13] 澳大利亚人权委员会， “Supporting Working Parents: Pregnancy and Return to Work National Review – Report”（支持工作中的父母：2014年怀孕和重返岗位全国观察报告），访问于2015年10月19日，https://www.humanrights.gov.au/sites/default/files/document/publication/SWP_Report_2014.pdf.
[14] “Creating More Gender Equal Workplaces”（创造更多性别平等的工作环境）, EquilibriumChallenge（“平衡挑战”），发表于2015年7月，访问于2015年10月19日，http://equilibriumchallenge.com.au/site/?p=1815.