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为什么有的组织能够不断革新，然而其他的一些机构几乎根本没有创新呢？我们的研究表明，领导力是其中的一个重要的原因。得到这样的答案并不值得奇怪，但是，许多人认为的“好的领导力”却在维持组织创新方面没有什么作用。领导创新不是让团队遵循你的脚步，而是和团队一起创造未来。

虽然，对于领导力和创新有很多的研究，但奇怪的是，几乎没有人探究这两者之间的关系。我和我的团队花了将近十年的时间来研究引领创新的那些卓越的领导者们。我们花了大量的时间调查这些人，此次调查是全球范围的，从硅谷、欧洲和阿拉伯联合酋长国到印度、非洲和韩国，目的是了解这些领导者是谁，他们做过了什么。

一些领导就职于创新领域的公司，其他一些领导就职于不怎么能和尖端潮流沾上边的企业。一些人领导着初创公司，一些人领导成熟企业，希望寻求继续成功的方法，然而另一些人接管了走向下坡路的公司，急需帮助企业重生。他们一些人在政府部门工作，一些人在社会企业工作，还有一些人跨部门工作。从企业的新产品和新服务，到组织结构再到公司范式，他们创新的范围很广。

虽然，由于文化和个人风格的不同，他们工作方式各不相同，但是他们在做什么并且为什么这么做方面十分相似。我们研究的这些领导者并不完美，但是他们在领导能力方面却十分有造诣。

创新社区

虽然，这些领导都是善于设立远景并且激励他人来实现这个远景的目光长远之人，但是他们并不认为这个是最重要的能力。相反，他们把自己看成是”社会的建筑师“，他们的角色应该是营造一个良好的创新环境，他们创造一个社区，在这里每个人都愿意并且有能力进行创新。

这个任务可能听起来十分直接，但是创新是一个极其繁重的工作，并且不仅仅是领导者的工作。创新是一段旅程，一个共同合作解决问题的过程，在这个过程中每一项发现是需要经过反复试验，会有失败的开端，甚至层出不穷的错误。这个过程可能十分令人振奋，但是正如我们知道的，它也可能是一个彻头彻底的噩梦。

在创新的光鲜表面之下，你可能看到，这是多人努力的成果，不是某一个人创造的。创新是一个”团队活动“，这个过程可以实现1+1>2的结果。领导者们相信，看起来普通的人拥有为创新做出卓越贡献的潜能。因此，他们告诉我们，领导者的工作是要挖掘人们的天才，利用每一个人的智慧，最终通过合作创造出绝妙的解决方法。

为此，我们发现，优秀领导者培养三个关键的组织能力，它们可以保证组织机构持续创新。这些能力是：

1.创意摩擦。这个合作解决问题的能力包括通过对话和辩论，激发想法的能力。它个需要一个健康的聆听、质询和倡导的文化，同时需要认识到，突破性的观点通常是需要多元的想法和冲突创造的

2.创意敏捷。这个经由发现来学习的能力包括通过快速的试验、反省和调整，通常来说，它会和设计想法结合，这种能力是科学方法和艺术过程的结合，在这个过程中，未来的路不是可以计划的，而是需要你自己走出来的。

3.创意决定。这个是通过整合不同的甚至是相反的想法，以一种不可预期的方式，创造新的、更好的解决办法的能力。没有一个人或是一个团队可以主宰，既不是老板，也不是专家。相反，这个团队使用的是一种有耐心的、包容的决定方式，这种方式会得出一个更加全面包容的解决方法，而不是一个排他的解决方法。

要培养这种能力需要的思维方式和才能与管理或是定公司愿景的不同。并且，仅仅关注这些能力是不足的。

内心和想法

我们常会以为，人生来就爱创造新的和有用的东西，但事实并不是这样的。当拥有冲突的想法和观点，同时具备坚持己见直到将可能性变成现实的勇气时，我们才可能获得多样化的创新，所有的这些都会让创新这一过程压力很大，甚至是不自然的。创新不是下命令就可以实现的。人们只有在打开思路、敞开心扉、不受拘束的时候，他们才可能最大程度上发挥自己的聪明才智，承受随创新而来的煎熬。

如果没有领导，所有团队所经受的这种常见的内在压力会阻碍创新，尽管这时每个人会说成是自己渴求这些压力。实际上，我们的研究表明，要想获得这三种能力，领导者也需要创造一个想要去创新的团队。我们的领导者花时间和精力在他们的企业中培养一种社区文化，这种文化有以下三种关键的特质：

1.共同的目标。当人们感觉是集体的一份子的时候，在解决难题时个人承受的挑战是不能自己战胜的。这种归属感让每个人可以承受冲突和紧张，而这种冲突和紧张在创新过程中难免会出现。

2.相同的价值观。创新团队的每一个人对于什么是重要的有着共同的观点。价值观会影响个人和集体的行动，价值观也会成就一个团队优先考虑的事情以及选择。我们发现，创新组织们拥有四个关键的价值观：雄心、合作、学习和责任。

3.共同的参与准则。创新团队遵循两套基本的合作准则。领导者要十分关心团队的每一个成员的感觉，以确保每一个成员都可以放心地表达自己的观点，他们要培养互相的信任、尊重和影响（这说起来容易做起来难）。领导者也要留心成员是怎么想的，他们要每个人质疑每一件事情，要用数据来说话，要有大局观念。

当所有人的本能情绪都和创新紧密结合在一起的时候，团队意识（持续关注于“我们是谁”“我们为什么团结在一起”）就成为团结所有人的关键因素，因为他们所面临的挑战或机遇大多是看起来无法解决的。

领导的新方法

这里我们快速地总结一下这个影响深远并复杂的过程。底线就是：如果我们想要有更多可以持续创新的机构，我们必须忘却某些传统的领导理念。知道了领导创新怎么发挥作用只是第一步。三十多年来，我的目标就是帮助人们学会如何领导别人。现在，由于我了解到领导创新是不同的，所以我重新来看我的假设。我们如何来识别领导创新的巨大潜能？我们又如何发掘这些潜能呢？

那些想要试图去识别并发掘下一代领导的能力的人需要考虑下面这句话，它出自我们的一位领导者：“我从来不去当那个目光远大的、专业的、或是那个想要说了算的领导者。相反，我想要最低限度地使用传统领导方法。我要成为一个’想法的聚集者’，而不是一个独裁的决定者。”领导创新是要创造一个适合创新的舞台，而不是要成为创新的人。

我们研究的这些领导者都认为他们主要的工作是为他人展现才华和发挥热情提供一个平台。因此，职员们称这些领导是他们以往效力的领导中要求最多、最慷慨的人。这些领导不是要培养想法相似的盲从者，而是希望最大化的多样性。他们不会害怕产生冲突或是走错了路，他们会鼓励团队成员们参与建设性的辩论并且进行大量的实验。这些领导者会不断地平衡创新过程中不断出现的冲突观点，比如，在创新的过程中鼓励向他人学习同时也要认识到展现个人想法的重要性，或者他们知道什么时候需要支持快要运行不下去的项目，什么时候要勇于面对项目要被叫停，并且让成员们也要面对现实。可能最重要的是，他们要发现周围的人才，并且要相信他们。正如一位领导者说的，“新的想法需要朋友”。他认识到人们“裸露自己的灵魂”,需要“不断的相互慰藉”。

我经常会感受到，那些不表现出要管理、设定方向行为的领导者会被看做是“软弱的领导”，并且可能不会获得强大的交际圈、学习新的技能、或是参加可以提高领导力的速成课。考虑到我们现在了解了领导创新，这对我来说十分困扰。如果在冒风险的项目中，领导不会在失败时惩罚团队成员，或者团队成员愿意向他人寻求帮助程度很高，这些都可能显示出他是一个具有无限潜能的创新领导者。我们研究中的一个最有天赋的创新领导者在她职业生涯的初期获得了这样的警示，如果她“继续被团队成员带着走”，那么她的未来不会发展很好。幸运的是，她遵循了她自己的方法，成功地在她的组织中创建了最有创新力的部分。我的担心是：我们可能会忽视那些最有潜力成为创新领域的领导者的人。

我从来都不认为，简单地寻找正确的人可以解决我们领导力不足的问题。尽管大多数人相信领导力是一种先天的能力，但我还是认为领导者是培养出来的而不是生来就有的。如果我们希望培养世界范围的领导创新的人，那么我们也需要问问我们自己：人们要想培养领导创新的人所具备的思维模式和技能，需要什么样的机遇呢？我们研究的一位领导者决定做一个实验。他让那些在组织中常被忽视的人想尽办法获得大家的注意。他没有直接挑选有巨大潜能的人和他一起来开发新项目，相反，他允许人们自荐获得这个符合他们工作热情的机会。自荐领导的人多的超乎他的想象，并且他们还在全球范围内招聘人才来加入他们。结果是，出现了很多有发展前景的商业模式，这些模式可以帮助那些缺乏领导力和培养机会但又有此方面需求的人们。

当下的领导者必须要培养下一代领导者，下一代领导者需要成长空间和机遇，同时也需要领导合作更加紧密的解决问题的方法。一开始，我们必须要了解我们自己的思维方式和实践。我们是否相信我们的工作难道就是设定发展方向，确保每一个人遵循这个方向么？或是我们是否适应”舞台搭建者“的身份，我们的主要角色是否应该是创造一个适合自己团队创新的环境？即使是当讨论变得激烈、差异和复杂性突然出现的时候，我们是否有扩大差异的勇气和耐心？

我的一个校友近期在他的第十五次聚会中反驳我说：“你现在真的是希望我们都成为那个舞台搭建者，你什么时候教我们上台表演呢？”我响亮地回答道：“是的，如果你想要领导创新，做一个舞台搭建者就足够了。”为了给我们的组织和社区创造一个可持续发展的未来，我们早该重新思考领导力，并且学会创造集体天才。

作者：Linda A. Hill是哈佛商学院组织行为系杰出贡献教授（Wallace Brett Donham Professor），也是领导力项目的教师主席。

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翻译：达沃斯博客翻译小组——孙小惠

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