在许多次面向女性的演讲中，当我问到：“你们中有多少人认为自己将来会成为公司的CEO？”时，大概只有一两位女士举手。大多数女性认为自己今后最多做到部门级别的主管。
礼节性的谦虚可以作为女性极少表现出野心的一个解释。一直以来女性都被有意或无意地“教导”不应表现出野心。然而LeanIn网站和麦肯锡对于职场女性的共同研究表明这只是谣言。在对北美各公司近30,000名男女员工的调查中，女性和男性表达出基本相同的抱负水平——分别是78%及75%。这一数据随着职位的升高而变化，有53%的男性立志跻身高级管理层然而仅有43%的女性具有同样的雄心壮志 (虽然已经好过没有)。有孩子与否并不是女性抱负水平的决定因素。
世界经济论坛预测：性别平等要到2095年才能实现，而企业高管要达到男女比例相等则需要100年。想想联合国发展目标是在100年内消除贫困，不难看出这样的结果是不合理的。
压力的四大成因
女性在成为管理层的职业道路上要承受比男性更多的压力。压力以及对于压力的感知程度会不断累积。那么这些压力是如何体现在职场女性的日常工作中的呢？她们的经历是怎样的？
1. 被倾听。女性和男性同样通过会议、一对一谈话以及电子邮件表达她们的想法，不过她们的表达方式以及信息被接受的方式与男性不同。一直以来女性都尝试在“怎么说”以及“说什么”之间找到平衡。大概是强势或怒气冲冲的女性形象对她们的影响，她们总是通过礼节性的谦虚、缓和的态度、道歉、提出疑问以及微笑来消除对方的敌意。这就像学习第二语言一样—同时也正如第二语言，它会逐渐变成一种本能。
举个例子，女性常常会说“我不是这方面的专家”“很抱歉但我觉得或许我们可以再三思考一下”“我不太确定”。实际上她是确定的，她就是专家，她也并没有感到抱歉。但她知道过于强调自己的观点会让倾听者 (男性) 产生反感并且可能因为自己太强势而遭到解雇。讽刺的是，女性们又会因为使用这些委婉的表达方式而被认为难担重任。事实上女性在工作中会受到更多的干扰，同时得到更少的肯定，所以相比男性，她们的行为举止更受束缚。
她们在每一次的谈话每一天的工作中都要试图平衡“怎么说”以及“说什么”，这让她们精疲力竭，充满压力。斯坦福大学的雪莱·科雷尔发现男性会接受到两倍于女性的积极评价以及四倍多的发展反馈，而女性会比男性多出6成的可能性被建议改变她们的交流方式，“压力山大”。
2. 道富银行应用研究中心的《关注性别差异》一文表明职场存在着针对女性的惯有偏见。其中一种偏见模式被称为“再次证明”，指女性会受到比男性更多的要求。当今社会，强势群体通常被认为充满竞争力，除非他们被证实失去了竞争力，而非强势群体则会被认为无法胜任工作除非他们证明了自己的能力，就像电影《土拨鼠之日》那样每一天都是一张白纸，不带有之前的所有成就。
于是女性不得不持续证明自己胜任一份工作，而男性只需要避免自己失去竞争力。女性的“竞争力储备值”增加得非常缓慢，她们的每一次失误都会被认为是缺乏竞争力的证据。我曾工作过的组织有一套员工评价体系，被分为四个等级，对于男性的评价在一开始就被设定为前25%或前50%除非他们长时间以来被发现不合格，而女性的评价最初就被定位在第二或第三等级，直到她们证明自己是前1/4的。“压力山大”。
3. 人脉和赞助是晋升的关键。欧洲工商管理学院的伊瓦拉教授发现女性得到了过度的指导却缺乏赞助。导师制度在职业发展初期是非常有用的，而到了较高层的职位，赞助才是更为必要的。赞助者往往认为资助一些与他们相似的人会更容易同时风险也更低，这导致了女性更难得到赞助，同时压力也更大。
多伦多的法律教授亚伦·迪尔在2015年出版了《质疑董事会的同质性》一书。他采访了挪威的职场人士，此时距离挪威实行董事会女性成员40%配额制度已经过去了十年。在他的研究结果中最重要的一点是该制度阻碍了抱团及小圈子现象，保障了董事会成员的多样性。迪尔教授同时还发现该制度有效提高了董事会的工作效率并优化了管理过程。
董事会的成员们，无论男女，都强调了女性为董事会带来了更为全面的观点及丰富的经验，以及对于公司外部形象的改善，因为女性往往会更投入地进行严格的审核、风险评估以及对高管的监督。“配额制”让女性得以在更小的压力下获得机会，同时也因为女性人数的众多而保证了她们不被边缘化。
4. 职场女性面临的其他日常压力源包括谁能获得好的工作安排以及谁被视作骨干员工。压力也可能来自日常社交的融入感，比如聊运动话题或者晚上两个男人一起喝酒时的互相调侃。世界经济论坛的性别差异报告显示，在各个国家女性仍然承担了更多的家务活以及照顾孩子的责任。这意味着女性为男性腾出了更多的时间，让他们有能力晋升到更高的职位。
这样的压力单独看来不值一提，然而随着时间的累积，职场女性的日常感受就与男性产生了天壤之别。这样的累积可能导致寒蝉效应，即女性在职场中面对不平等的规则和评价体系时选择噤声。当职场规则对女性施加的压力太大时，她们会认定这是不平等的竞争从而不愿意参与其中。
解决方法就是能产生巨大影响的偏见消除机制。随着数据和人员分析技术的出现，这样的机制越来越容易实现。例如，一家公司已经发明出一款智能胸牌，可以检测会议中人员的互动。该胸牌会记录总发言时间，重叠的发言时间，发言轮次，发言平均时间，点头及其他表示肯定意见的动作。对于不善观察的经理来说，该胸牌记录的可靠数据可方便他了解谁被打断了，与会人员发言的时间，谁的意见没有被倾听，哪些人的意见被过度关注，哪些人的意见却没有得到应有的关注。经理可以通过这样的方式在日常工作中解决不平等竞争的现象。
项目追踪也可以衡量 (性别差异)。我曾工作的公司通过项目追踪发现男性往往获得了评估大型企业及重工业的机会，而女性职员只能评估中小型企业以及服务业，这让他们的报酬和晋升机会产生了差异。当他们发现这一现象后，立刻改用了更为公平的项目分配制度。
在进行绩效评价时启用独立的评估人员可以避免偏见。独立的观察者可以询问为何男性坚定地表达自己的意见时被视为有先见之明的领导者，而女性直抒胸臆时会被认为强势。
我们可以在宏观的角度看待职场不平等现象带来的影响，从而分析性别平等的案例。然而我们需要从微观的角度来减少职场女性的压力，使她们有机会进入领导层。我们需要了解工作的日常状态，以此为起点来减小压力获得进步。
作者：劳拉•里斯伍德是世界女性领导人理事会秘书长，世界经济论坛性别平等全球议程委员会成员。
翻译：【教育无边界字幕组】zhou-zhou；校对：【教育无边界字幕组】misssty
0
推荐
京公网安备 11010502034662号 